Por David Raths (editor do Computerworld, em Framingham), para o Computerworld

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A promoção de um CIO ao principal cargo da empresa ainda causa surpresa, mas a tendência é aumentar. Saiba como quatro executivos norte-americanos lidaram com a mudança.

“Os executivos de TI, gradualmente, estão deixando de ser vistos como ‘geeks’.” A afirmação é de Mark Polansky, líder do setor de TI da empresa de recrutamento de executivos Korn/Ferry International. E não se trata de uma afirmação ao vento. Prova é que as empresas de tecnologia vêm se mostrando dispostas a promover seus CIOs há algum tempo. “A grande novidade é que os CIOs estão se assumindo posições como o principal executivo da companhia em as indústrias”, ressalta Polansky.

Algumas organizações ainda olham com estranhamento a possibilidade de ter um profissional de tecnologia no comando, é claro. Mas em outras aumenta a percepção de que a boa liderança pode vir de qualquer campo e deve ser cultivada onde quer que esteja. O Computerworld pediu a quatro ex-CIOs que comentassem sua ascensão a CEO. Eis o que eles nos disseram.

Se você quiser subir… Perca seu jeito geek

Andrew Studdert, CEO da NES Rental Holdings, acredita que a chave para seu sucesso é ver-se como um generalista, não apenas como alguém de TI. “Existe a percepção ultrapassada de que o CIO é um indivíduo que subiu na vida codificando”, comenta. “Eu mesmo nunca escrevi uma linha de código. Os executivos de TI têm que ser homens de negócio bem-sucedidos em primeiro lugar. Do contrário, não vão durar – quanto mais crescer.”

Administre TI com a mentalidade de um CEO. Governe a divisão de TI como uma empresa, não como um grupo de tecnologia. Do contrário, você será CIO para sempre, vaticina Studdert da NES Rental Holdings. “Você está na posição de ver a empresa de dentro para fora”, explica.

Descubra o que está refreando você

Três fatores atrapalham a carreira dos CIOs, na opinião de Benjamin Salzmann, CEO da Acuity. O primeiro é reportar ao diretor financeiro. “É o pior dos males”, sentencia. “Por que TI tem que reportar à contabilidade? Mostre uma empresa onde o CIO reporta ao CFO e eu lhe mostrarei uma empresa defasada no uso de tecnologia.”

O segundo obstáculo é que “alguns CIOs não usam uma voz humana” ao falar com a alta direção. “Eles começam a despejar uma sopa de letrinhas ou falar sobre Java. É um grande erro”, garante Salzmann. Por fim, os CIOs costumam ter dificuldade de relacionamento com outros executivos porque, sob a pressão de budgets e prazos, adquirem o hábito de dizer “não”, o que não os torna particularmente populares.

Comprometa-se! Um dos problemas do pessoal técnico é que a alta demanda por estes profissionais facilita a ida para outra indústria, explica Salzmann. Ele sugere que as pessoas devam se comprometer com uma indústria específica. “Se você aprender tudo o que pode sobre sua indústria e apresentar sugestões de mudança mais amplas para sua empresa, vai subir como um foguete.”

Use sua linha de visão. Salzmann prevê que mais CIOs vão crescer na carreira porque trabalham com todos os departamentos e abordam todos os aspectos da corporação. “É uma vantagem incrível”, acredita. Em seu próprio caso, porém, Salzmann complementou esta visão com habilidades de negócio. O conhecimento veio antes da proximidade com tecnologia, na realidade.

Depois de obter um MBA e trabalhar em marketing nos primeiros cinco anos da carreira, Salzmann foi estudar informática em uma escola noturna. “Muitos projetos que eu apresentava não eram aprovados por problemas de recursos de TI. Então pensei que, se entrasse na área, poderia realmente fazer uma diferença na empresa”, recorda. Quando mudou para TI, Salzmann passou a ser um elo de ligação com as áreas de negócio porque entendeu melhor “de onde vinha o pessoal de negócio”.

Capte a atenção deles

Chris Lofgren, CEO da Schneider National, diz que sua habilidade de explicar claramente como os projetos de TI podem agregar valor ao negócio captou a atenção da equipe executiva da empresa, que lhe deu a oportunidade de comandar uma unidade de negócio. Lofgren foi encarregado da unidade de logística da Schneider, que ele levou a um crescimento significativo. “Foi muito valioso para mim, como CEO, ter passado pela experiência de comandar uma unidade de negócio.”

Demonstre o que você sabe

Em serviços financeiros, entender o que a tecnologia pode fazer e como os ativos de TI são mais bem empregados é uma competência crítica não apenas para o CIO, afirma Donald Donahue, CEO da The Depository Trust & Clearing. “A área de tecnologia é onde você faz os maiores investimentos e de onde vem o valor agregado mais alto, o diferencial competitivo. As funções de CIO, COO e CEO estão estreitamente alinhadas”, acredita.

Aprenda finanças. Como CIO, Lofgren reportava diretamente ao CEO e tinha um assento nas reuniões do conselho. Isso lhe deu uma visão ampla de operações e de governança, requisito-chave para subir na carreira.

Embora não reportasse ao diretor financeiro, Lofgren pediu ajuda a ele. “Ficou claro para mim que um forte entendimento de finanças corporativas seria útil”, conta. “Eu tive a sorte de contar com um CFO que estava disposto a me ensinar. Com a ajuda dele, pude obter uma visão rápida das finanças corporativas, que é realmente necessária para ser um CEO.”

E depois que você for promovido…

Arregace as mangas. Quando ingressou na NES, Studdert começou a mapear os processos da empresa para entender como TI poderia ajudar através da automação. “O CEO precisa entender o que a tecnologia pode fazer pela empresa e usar este entendimento para forçar os limites no lado do negócio”, ensina. “Mas, se você não entender o processo de negócio, a tecnologia falhará ou será subutilizada.”

Faça escolhas difíceis. Salzmann conta que a parte mais difícil de sua transição para CEO foi trocar sete dos 10 altos executivos da empresa. Ele havia herdado uma equipe que cometia o erro de não botar mais a mão na massa. “Eles tinham se transformado em meros inspetores”, diz. Foi um processo doloroso, mas ele percebeu que precisava montar sua própria equipe. “Uma empresa precisa de um líder”, observa Salzmann. “Faça isso ou saia do caminho.”

Reproduza seu sucesso. Para Donahue, o conceito de gestão de processo é mais avançado em TI do que em outras áreas. No cargo de CIO, Donahue comandou um realinhamento de processos extremamente bem-sucedido, que se iniciou com o desenvolvimento de aplicações e chegou à infra-estrutura de TI. “Quando me tornei CEO, começamos a estender este esforço a outras áreas fora da tecnologia”, detalha. “Estamos reutilizando estas métricas detalhadas para avaliar processos em outros campos que não TI.”

Promova outros CIOs. Quando Lofgren diz que os CIOs deveriam ser promovidos em outras áreas da empresa, é coerente com seu discurso. Ele promoveu seu CIO, Steve Matheys, a vice-presidente executivo de vendas e marketing. “Matheys não tinha nenhuma experiência em vendas”, lembra. “Mas era bom em liderança e processos, algo de que precisávamos na nossa força de vendas. Deu muitíssimo certo”.

Pense e desempenhe seu papel. Os CIOs vêem a estratégia através de uma lente focalizada em tecnologia, segundo Donahue. “Quando você é promovido a CEO, tem de retirar esta lente e pensar em estratégia de uma perspectiva muito mais ampla, nem sempre inclinada para TI”, afirma. Outro desafio é delegar mais. “Como CIO, você tem de mergulhar fundo nos detalhes dos projetos. Já como CEO, tem de aprender a depender de outras pessoas para garantir que os projetos estejam correndo bem”, compara.

Além do mais, sendo a voz da empresa, Donahue precisou ampliar o foco externo, lidando com reguladores, clientes e parceiros. “Você tem de manter contato dentro da empresa, mas passa mais tempo de olho no cenário externo, à espreita de qualquer coisa que venha afetá-lo.”